Strategie udržitelného podnikání

Udržitelnost vyžaduje soulad poslání se společností a jejími změnami. Udržitelnost proto začíná právě u otázky, zda poslání rezonuje s potřebou či zájmy společnosti. Od něj se odvíjí naplňování ostatních interních oblastí.

Produkty jsou ztělesněním, tedy praktickou realizací poslání. Ať už jde o jakýkoli výrobek nebo službu, bez produktů nemá organizace smysl.

Produkt je často myšlenkově spojen se zbožím, ale produktem jsou i služby, pomoc, poskytnuté zázemí – vždy podle toho, čemu se organizace věnuje. Udržitelnost organizace není spojená s udržitelností výrobků, ale produktů – s dlouhodobým zájmem zákazníků o poskytované produkty. Udržitelný výrobek proto sám o sobě nijak nepřispívá udržitelnosti firmy, která jej vytváří.

Většina cílů je dosažitelná různými způsoby. Udržitelnost se do strategického plánování musí promítat tím, že se neupřednostňuje co nejrychlejší dosažení konkrétního cíle, ale rovnoměrné posilování všech oblastí organizace. Jen tak může organizace dlouhodobě posilovat. Jinak se v zanedbávané oblasti vysiluje a i když může být krátkodobě úspěšná, nedostatek ji snadno skolí.

Správně stanovená strategie a plán jejího dosažení spolu s posilováním všech strategických oblastí jsou klíčem k dlouhodobé udržitelnosti.

Rozvoj vedoucích vyžaduje, aby na udržitelnost mysleli při každém rozhodování. Aby se uměli dívat dopředu a směřovat za vizí, ale také, aby uměli vyvažovat všechny další cíle, od finančního zdraví, přes rozvoj svého týmu, až po investice do technologií.

Paradoxně je častou neviditelnou překážkou managementu v dlouhodobé péči o udržitelnost podnikání nástroj, který měl naopak pomáhat: KPI, tedy stanovené cíle v oblasti ziskovosti, rozvoje a péče o tým. Bohužel KPI na které jsou navázány odměny vedou častěji k tomu, že si pracovníci úzkostně hlídají jejich maximalizaci, i s vědomím, že organizaci jejich vlastní strategie škodí.

Nezatracujeme dnes už tradiční nástroje jako KPI nebo Balance scorecards, ale k dlouhodobě zdravému, sebevědomému a odpovědnému managementu vede cesta hlavně přes zapojení. „Involvement“, jehož lepším překladem v tomto kontextu je angažovanost, znamená zapojení vedoucích pracovníků do revize vize, tvorby strategie i posilování odpovědnosti za organizaci.

Zákazníci jsou středobodem práce lidí ve firmě. Ať už jsou zákazníky kupující nebo třeba členové spolku, organizace bez nich nemá smysl. Jejich množství i požadavky musí být dlouhodobě v souladu s ostatními strategickými směry, zejména ve schopnosti poskytovat žádané produkty a současně díky nim získat potřebné zdroje.

Udržitelná strategie vyžaduje upřímnost v pohledu na firmu uvnitř i z venku. To se týká všech oblastí, i zákazníků. Pro firmy typu Meta (Facebook) nebo Alphabet (Google) nejsou zákazníky uživatelé jejich produktů, ale firmy kupující reklamu. A stejně je to pro řadu jiných organizací: Z pohledu udržitelnosti jsou rozhodující ti, kdo za jsou za produkty – tedy výstup – ochotní poskytnout odpovídající protihodnotu – vstup.

Zejména pro neziskovky je typické, že zákazníci jsou jiní, než kvůli kterým organizace vznikla. Pak je oblast péče o zákazníky z pohledu udržitelnosti ještě důležitější, protože musí zohlednit jak požadavky zákazníků, keří poskytují zdroje, tak naplnění poslání službami vůči cílové skupině.

Jakkoli se firma stará o nahraditelnost lidí, odchod každého dobrého pracovníka je ztrátou. Je dírou v kolektivu, ochodem zkušeností, ztrátou výkonu. Ztrátou je i pracovník bez motivace nebo potřebných schopností.

Dlouhodobě je ale pro firmu důležitější stabilní kolektiv ve kterém jsou lidé rádi než konkrétní pracovník. Stabilní ale neznamená neměnný. Udržitelnost není v nehybnosti ale v rozvoji i schopnosti zvládat odchody a změny. Na to se musí péče o kolektiv dlouhodobě soustředit, budovat schopnosti pracovat s týmem, připravovat jej na změny a současně se starat, aby v něm bylo lidem dobře.

Největší výzvou pro udržitelnost bývají výjimeční lidé. V menších organizacích často na výjimečných schopnostech konkrétního člověka stojí celé oddělení nebo produkt. Odvrácenou stránkou toho je zranitelnost organizace, a nezřídka i vnitřní napětí k kolektivu. U výjimečných lidí je potřeba i výjimečné vedení a jeho schopnosti i vyvážení s dalšími prioritami.

Procesy jsou zažitým pojmem, který v praxi zahrnuje širokou škálu organizačních dovedností pomáhajících efektivitě. Rozvíjením procesů samotných firma posiluje stabilitu v dobrém i špatném – silná závislost na procesech naopak ohrožuje adaptabilitu. Dlouhodobý rozvoj procesní oblasti proto balancuje mezi standardizací, výukou lidí, samostatností, ale také investicemi do automatizace, nebo otázkami kvality. Udržitelnost znamená vyvažovat vnitřní řád s dynamikou.

Nezbytnou součástí procesní oblasti je i efektivní zajištění všech běžných povinností organizace, jako jsou mzdy, účetnictví nebo aktualizace webových stránek. Jde o obslužné procesy, jejichž smyslem je udržet efektivní fungování ne vynikat. Strategickým cílem proto je zajistit je co nejefektivněji. Tím se liší od produktů a procesů poskytování produktů – tzv. klíčových – kde je jedinečnost často významná a nezbytná.

Každá organizace potřebuje zdroje různého typu. Nejen finanční prostředky, ale i informace, pracovníky nebo i čas. O času se mnoho nemluví, ale je plnohodnotnou proměnnou v rovnicích, které vedení řeší.

Z pohledu strategie je často předmětem rozhodování, zda si "koupíme čas" např. posílením týmu, odložením nabídky produktů, nebo jinak. Proč je čas tak důležitý? Protože strategie získávání a spotřebovávání zdrojů s ohledem na další strategické směry je klíčová pro udržitelnost a současně čas bývá tím, s čím dlouhodobý pohled na plnění poslání významně odlišuje od obvyklých kvartálních nebo ročních plánů.

V oddíle o produktech jsme zmínili, že prostřednictvím produktů organizace získává zdroje. To platí i pro organizace, které z velké částí "živí" např. příspěvky členů nebo dotace či jiné příjmy. I tyto příjmy jsou závislé na hodnocení kvality z pohledu toho, kdo finance poskytuje. Dlouhodobé zajištění potřebných zdrojů je proto především závislé na jiných strategických směrech – kvalitě a produktech.

Aktiva jsou v celém strategickém pohledu možná nejširší pojem. Zahrnuje vše od dostupných finančních prostředků až po informační systémy, ceníky nebo výrobní nástroje. Jejich rozvoj zásadně přispívá efektivitě, tvoří doslova "firemní zlato" a podle toho musí být chráněny a rozvíjeny. Růst jejich hodnoty je dlouhodobou strategií, která je pro udržitelnost zásadní.

Velkým problémem správě aktiv přináší zásadnější změna firemní strategie nebo dokonce poslání. Zásadnější změnou většinou řada z dlouho vytvářených aktiv ztratí jedním rozhodnutím hodnotu. Firma může snadno zjistit, že ztratila nejen léta budované postavení, ale i schopnost dále efektivně fungovat. Podobně jako procesy mají proto aktiva velký stabilizační efekt. Dlouhodobé investice do aktiv by proto měly být vždy provázeny analýzou, zda jsou pořizovaná aktivat dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobovala změnám, které organizaci mohou potkat.

Důsledky zásadní změny je třeba si uvědomovat a při změně s nimi počítat. Aby se jí firma vyhnula, je vhodné organizaci měnit postupnou evolují, nikoli revolucí. Pokud se ale na evolucí zapomíná, firma i všechna její aktiva zastarávají. Pak je ravoluce nezbytná, protože evoluční postupné změny by byly příliš pomalé a firmě by konkurence utíkala stále více.

Význam kvality na udržitelnost je nepochybný a hodně probíraný. Vědomě či podvědomě ji vždy hodnotí nejenom zákazníci, ale i pracovníci ve firmě. Důraz na kvalitu je totiž stejně významný u výstupu k zákazníkovi, jako u každé interní činnosti.

Strategický pohled na kvalitu vyžaduje její plastické vnímání. Vyžaduje rozlišování, jaká kvalita má skutečně smysl a přináší hodnotu, která strategii firmy pomůže. Součástí udržitelného podnikání proto musí být i budování vědomí přiměřenosti investic do kvality. Ale také vědomí, že nekvalitní produkty zákazníci neodpouští. Významným strategickým úkolem je proto i budování vyrovnaného očekávání kvality od zákazníků se skutečně poskytovanou kvalitou.

Pod podněty se skrývá mnoho různých typů vstupů. Organizace se nesmí uzavírat, musí podněty vyhledávat, přijímat a zpracovávat. To je velký úkol každého leadera a současně velká strategická investice. Musí jí ale předcházet pochopení, jaké podněty jsou důležité a na tom vybudovaná celá strategie jejich využití. Jde o oblast složitou, proto často podceňovanou. A zejména, pokud podněty ukazují, že je třeba měnit strategii nebo dokonce uvažovat o poslání, je jednoduchým řešením "zavřít oči".

Zavření očí probíhá různě: např. tak, že pracovníci neřeknou, co vedení nechce slyšet. Nebo se bagatelizuje význam zdroje. Nebo ... vynalézavost lidí v tomto směru je neomezená. Cílem dlouhodobé strategie proto je naučit se mít oči stále otevřené.

U aktiv jsme zdůraznili výhody evoluce. Podněty z venku (i zevnitř firmy) by měly tuto evoluci stále řídit i popohánět. Nad každým podnětem - negativním i pozitivním - by se měl leader zamyslet, zda na něj firma regaovala optimálně, moderně a s využitím svých možností. Nebo zda jedná sterotypně či prostě nevhodně. Cílem úvahy je úprava firmy uvnitř, aby příště fungovala lépe.

Strategická péče o bezpečnost zahrnuje především práci s riziky. Vnímání a příprava na rizika je předjímáním problémů, které mohou nastat, tedy strategickou ochranou organizace.

Dlouhodobý pohled se musí věnovat i otázkám rizik chybné strategie nebo ztráty smyslu poslání. Výše rozebrané podněty z venku jsou v tomto směru klíčovou součástí udržitelnosti. Zatímco běžné operativní otázky bezpečnosti je snazší popsat a podchytit, strategická bezpečnost vyžaduje, aby firma investovala do leaderů – lidí, kteří přemýšlí, jak se mění společnost kolem organizace, jaké to bude mít dopady a jak se na ně dopředu připravit. To je podstatou dlouhodobé péče o strategii, kterou také učíme organizace, které s námi spolupracují.