Nový občanský zákoník byl pro velké organizace významnou změnou, která zasáhla mnoho oblastí. Hypoteční banka využila zkušeností PDQM, aby se připravila kvalitně a na nic nezapomněla.
Změna Občanského zákoníku a související změny v Katastrálním zákoně, zákoně O korporacích a mnoha dalších si vyžádly v bance změny témeř všeho:
- Procesy
- Smlouvy s vrcholovým vedením
- Vzory smluv s klienty i se zaměstnanci
- Smlouvy s externími prodejci a obchodními partnery
- Informační systémy včetně rozhraní na externí systémy
- Školení pro interní i externí pracovníky obchodní sítě
I když se platnost občanského zákoníku několikrát odkládala, čas na jeho promítnutí byl omezený mj. i proto, že odklady naopak vedly k nejistotě, jak to s ním nakonec dopadne. I díky spolupráci s PDQM byla Hypoteční banka včas připravena. V platnost "nový" občanský zákoník vstoupil od r. 2014.
Jak PDQM s implementací dopadů zákona pomohla
Prním krokem bylo zmapování předpokládaných dopadů na banku. PDQM analyzovala celý občanský zákoník a významné související změny v dalších zákonech. Zhodnotila potenciální dopady na banku a ve spolupráci s vedoucími pracovníky připravila plán projektu, který postupně všechny potřebné změny implementoval.
Na úvodní analýzu navázal samotný projekt, který zahrnoval postupně spolupráci se všemi týmy v bance i s externími spolupracovníky. Zejména byla třeba úzká spolupráce s:
- IT týmem interní analýzy i vývoje
- Interními právníky
- Právníky právní kanceláře
- Celou obchodní sítí
Konzulant PDQM po celou dobu projektu dohlížel na kvalitu řízení, kvalitu výstupů a hlídal rizika, která samozřejmě takto náročný projekt vždy provází. Úzce spolupracoval s interním vedoucím projektu při přípravě i koordinaci projektu.
Hypoteční banka byla díky projektu na NOZ připravena a změny výkonnost firmy neovlivnily.
Jaké byly hlavní zkušenosti?
Úvodní analýza velmi usnadní plánování
Úvodní analýza trvala cca 10% doby, co následný projekt. Těchto 10% času ale rozhodně nebylo zdržením, protože vytvořený plán další práci velmi zpřehlednil. Současně bylo snazší po celou dobu hlídat harmonogram tak, aby se všechny práce k 1.1.2014 stihly. V neposlední řadě úvodní analýza pomohla od začátku do projektu zapojit potřebné lidi.
Rozdělení odpovědnosti je klíčem ke spolupráci
Projekt, který ovlivňuje více úseků, není snadné řídit "z jednoho místa". Je nezbytné, aby každý úsek chápal svou odpovědnost a měl i pravomoc si práce řídit. I když projekt jako celek má vedoucího, jeho role je více koordinační tak, aby si úseky mohly svůj díl úkolů sladit s ostatními činnostmi a prioritami. Samozřejmě je ale přitom nezbytné, aby měly i odpovědnost za včasné dokončení. U projektu rozkročeného přes celou firmu toto pochopitelně není možné bez podpory generálního ředitele. To bylo u v tomto případě nutnou podmínkou.
Interní vedoucí projektu je někdy nezbytný
Projekt měl interního vedoucího projektu a projekt potvrdil, že toto rozhodnutí bylo správné:
- Má často k lidem blíž a snadněji láme ledy. Díky tomu je zapojení týmů snazší.
- Rychleji komunikuje díky tomu, že jeho pravomoce a vztah k lidem ve firmě je jasně daný.
- Má snazší přístup k informacím. Zejména v bance, kde je silná ochrana informací samozřejmou součástí kultury, není vždy snadné zpřístupnit externímu pracovníkovi vše rychle. Projekt by se tím zdržoval.
- Zná lidi ví, jak na ně.
I když PDQM vede projekty samostatně, vždy dáváme přednost, když projekty interních změn mají interního vedoucího, ambasadora, který změny komunikuje. Téměř vždy to usnadňuje jejich zavedení.