Firemní blog

Máte k našim příspěvkům komentář nebo poznámku? Bude-li k věci, rádi ji uveřejníme.


GDPR stále platí

Už jsou to skoro 2 roky, co GDPR vstoupilo v platnost a prach zvířený jeho příchodem usedl. Je tedy vhodný čas podívat se, co skutečně přinesl. Podrobněji se na to díváme v tomto příspěvku.

21. 2. 2020

Požívání jazyka ArchiMate provází mnoho otázek

I když byl jazyk ArchiMate od začátku navrhován jako maximálně jednoduchý, jeho používání provází mnoho otázek a nejasnosností. Na některé se z nich se postupně budeme snažit odpovídat na našem novém blogu věnovaném právě tomuto tématu - otázky kolem ArchiMate.

20.1.2016

Softwarový analytik je nejasná role

Každá firma i každý tým má tuto roli definovanou jinak. Velmi často jde o roli, která si nezadá s pověstnou "holkou pro všechno" — od porozumění businessu, až po nastavování parametrů SW aplikace. Úvahu o roli softwarového analytika si můžete přečíst zde.

5.8.2015

Úskalí procesního modelu

V nějaké formě má procesy dokumentováno mnoho firem, ale bohužel jen málo z nich má dokumentaci takovou, aby posloužila novým pracovníkům k zaučení i analytikům k návrhu informačního systému. Nejčastěji procesní dokumentace slouží k auditům kvality, v hoším případě jako alibi managementu ve chvíli, kdy se něco stane. Více si o úskalích procesní dokumentace můžete přečíst zde.

24. 7. 2015

Analýza finančního produktu

Každý finanční produkt je velmi pečlivě připravován po stránce obchodní, rizik i souladu se stále přísnější regulatorikou a legislativou. Na tyto oblasti má každá banka odborníky a ví, že se nesmí podcenit.

 O ziskovosti banky ale dnes nerozhoduje ani tak jaké produkty má, ale jak efektivně je dokáže poskytovat (nabízet, prodávat a hlavně spravovat). Opakovaně vidíme, že nákladová strana se mezi bankami liší i několikanásobně. Proč? Protože interní náklady některé finanční ústavy dokážou udržet tak nízko, že to jiným připadá "absolutně nereálné" - nedávno se nám jeden klient (z velké finanční instituce) vysmál, že za tak málo projekt ani nezahájí (a menší kampelička za to má celý core systém).

Kromě výše zmíněných obchodně-finančních oblastí musí firmy pamatovat na:

  • efektivitu procesů prodeje a správy
  • přípravu informačních systémů
  • podporu prodejců (v interní i externí prodejní síti)
  • podporu uvažujících potenciálních klientů
  • Rychlost každého úkonu, který se s produktem váže

a řadu dalších faktorů. Ale i na výše uvedené (většinou jen na některé z nich), se v procesu přípravy zcela nebo fakticky zapomene.

Specifikem finančních produktů je potřeba vysoké kontrolovatelnosti každého rozhodovacího kroku a odpovědnosti každého, kde se na poskytování produktu podílí. Způsob, jak musí být produkt interně připraven, se hodně liší podle toho, jak velká je cílová skupina (a tady dochází velmi často k analytickým chybám).

Na základě těchto zkušeností jsme se rozhodli finančním institucím pomoci a analýzu finančního produktu nabízíme jako novou službu.

14.7.2015

Konference OpenGroup v Bratislavě 2014

Včera se konala konference OpenGroup v Bratislavě. Rád jsem využil příležitosti, že konference byla tak blízko a přináším pár postřehů.

Příspěvky

Příspěvky by se daly rozdělit do 3 základních skupin:

Zkušenosti s Enterprise architekturou

Tato skupina příspěvků byla jedinou, kvůli které mělo smysl na konferenci jet.

Enterprise architektura ve státní správě

Enterprise architektura ve státní správě je dlouhodobým tématem, kterým se u nás léta zabývalo dnes již minulé Ministerstvo informatiky. Po jeho zániku další vývoj jako by usnul. I naše zkušenosti z pomoci ministerstvům ukazují, že strategie většinou chybí.

Příspěvky umožnily nahlédnout do kroků Vlámského parlamentu, Slovenského a Českého ministerstva. Zatímco Vlámové mají tříletý plán, jak konkrétní věci mění, Slováci mapují, jak na tom jsou, a Češi (pod vedením stejných konzultantů jako Slováci) mapují, co a jak mapovat.

A ještě jeden postřeh: Za všechny státní aktivity mluvili konzultanti, kteří práci dělají, ne zástupci státu. (V tomto ohledu na tom bylo Česko nejlépe - její zástupce z ministerstva vnitra měl zájem přijet a osobně vystoupit, ale musel se z cesty vrátit).

Enterprise architektura v business sféře

Tato oblast byla zastoupena zkušeností dvou Slovenských bank - Erste Slovenská spořitelna, Tatra banka a TransPetrol. Obě organizace jsou se svým zkušenostmi výrazně dál, než můžeme díky našim projektům pozorovat v českých bankách. Obě banky přiznávají, že prosadit cílené řízení architektury je obtížné, ale mají praktické přínosy. V jednom případě ve schopnosti efektivněji systémy spravovat, ve druhém také monitorovat náklady na jednotlivé služby a díky Enterprise architektuře celkové fixní náklady na IT rozklíčovat a redukovat.

TransPetrol se vydal především za cílem dynamicky sledovat náklady na jednotlivé prvky Enterprise architektury. Celý projekt je fakticky tříletý: 1 rok mapují, co vlastně jejich IT tvoří, 2. rok mapují provozní data z těchto systémů (především z ERP a HP OpenView), 3. rok budou obojí dávat dohromady, aby provozní data spojili s architekturou.

Představení samotné organizace The OpenGroup

Organizaci představili její zastupitelé z Anglie s hlavním cílem upozornit, co vlastně organizace dělá. Všechny podrobnosti z těchto příspěvků si lze snadno najít na stránkách organizace.

Představení standardů TOGAF a ArchiMate

Propagace obou standardů byla de facto hlavním motivem semináře, standardy představil nejlépe dodavatel systému, který modelování architektury v jazyce ArchiMate podle standardu TOGAF podporuje. Podobně kvalitní prezentaci ukazují i stránky výrobce.

Účastníci konference

Jak tomu obvykle na podobných konferencích bývá, naprostou většinu účastníků tvoří lidé z dodavatelských firem (konzultantské, školitelské, softwarové, projektová podpora apod.) - ostatně PDQM do této skupiny patří také. Jejich hlavním cílem je potkat tam někoho zajímavého, nejlépe budoucího klienta.

Naopak lidí z druhé strany - uživatelů standardů tam bylo skutečně poměrně málo, což mimo jiné svědčí i tom, že standardy jsou skutečně zajímavé spíš pro dodavatele než klienta. Toho zajímá funkční řešení, celkové náklady a standardy jsou v jeho prioritách až někde hluboko vzadu.

K prezentacím

V rámci prezentací se objevilo několik zajímavých prvků, které stojí za zmínku.

Zvláště odpolední prezentace potřebují oživení, aby účastníci nespali a proto proložení prezentace videem bylo důležitým zpestřením, které pomohlo, aby se lidé probrali.

Kdo neměl video, tak alespoň vkládá vtípky, aby si posluchači, když už je nechytne téma samotné, alespoň něco odnesli

Nejzajímavějším prvkem bylo on-line hlasování vložené do samotné prezentace, které neprobíhalo zvedáním ruky, ale přes on-line hlasovací portál sli.do. Hotel má wifi a automaticky se předpokládá, že všichni účastníci mají v kapse něco, čím se dá hlasovat.

Možná by se český parlament mohl inspirovat nejenom zkušenostmi vlámského, ale i touto hlasovací ukázkou - použít Software jako službu jde velmi snadno a ušetří se desítky milionů. Vlámové už na to přišli.

The OpenGroup

The OpenGroup je sdružení předních firem podnikajících především v softwarovém odvětví. Cílem organizace je vytvářet sdílené standardy, které usnadní přenositelnost zkušeností, návrhů, standardů, ale i celých řešení mezi lidmi i platformami.

Vlastní závěry

Prezentace úspěšně ukázaly, že standardy TOGAF i jazyk ArchiMate jsou efektivní pomocí, jak Enterprise Architekturu udržovat a rozvíjet. Novým trendem je její propojení se on-line daty o provozu. Skutečné přínosy nikdo nevyčíslil, je ale nutné dát si pozor, proč vlastně Enterprise architekturu modelujeme, a co od toho chceme. Zmíněné propojení fakticky nahrazuje provozní modely, které umožňují všechny ERP, BPM i SOA systémy, takže si organizace musí dobře zvážit co jí to přinese navíc. A v neposlední řadě modelovat architekturu tak aby posloužila pro vizualizaci průběžných dat je úplně jiným cílem, než modelování za účelem návrhu co nejefektivnějšího propojování informačních systémů.

Enterprise architektura ve státní správě rozhodně má smysl, stejně jako v komerčních organizacích. U projektů bychom ale měli jasně sledovat, co to státu, potažmo nám všem, skutečně přinese. Prezentovaný výzkum mezi zástupci státní správy v ČR ukázal, že nejvíce je trápí cena řešení. Cílem současných snah ministerstev (podle prezentací zúčastněných externích konzultantů) je ale především informatizace státní správy tj. možnost řešit agendu se státem elektronicky. Z příspěvků proto nevyplynulo, že by modelováním Enterprise architektury skutečně řešili to, co státní správu nejvíce trápí. A to je škoda.

25.9.2014

Co je logické myšlení?

Aktuálně probíhá mezi analytiky na Linku debata, jestli analytici dokážou popisovat business formou pravidel. Zkušený analytik konstatuje, že více než polovina z analytiků není schopna používat nebo dokonce ani nezná predikátovou logiku, takže o schopnosti popsat pravidlo formou rozhodovací tabulky nebo logicky přesného popisu si mohou nechat jen zdát.

Bohužel, naše zkušenosti tuto - na první pohled tristní - situaci potvrzují. V rámci našeho testování analytiků při přijímacích pohovorech se skutečně alespoň v polovině případů setkávám s tím, že odpověď je buď logicky špatně, nebo přímo nezvládnou logicky orientovanou otázku.

Na problém se můžeme podívat i obráceně. Minimálně polovina lidí nemyslí analyticky, ale intuitivně. Analytik s intuitivním myšlením má větší šanci té intuitivní polovině lidstva rozumět a, což je neméně důležité, oni budou rozumět jemu. Zbývá tedy jenom, aby také polovina software byla intuitivní a ne logická.

Myslíte si, že přeháním, že analytik takto přeci nepracuje? Jak jinak by mohl šéfanalytik prohlásit, že fakt, že on i kolega mají odřený levý blatník auta stejné značky je důkazem, že auto je špatně navrženo, protože se odírá? Může toto být výsledek logické analýzy?

Zpět k pravidlům. Skupina nadšenců, kteří prokázali, že analýze skutečně rozumí, se otázkou business pravidel zabývají už mnoho let a své poznatky vyjádřili manifestem business pravidel, jehož český překlad si můžete přečíst u nás. A ponechme stranou, že manifest trochu míchá dohromady věci, o kterých sám tvrdí, že by se míchat neměly. Podstatné je, že manifest esenciálně shrnuje vše, co by analytik měl o business pravidlech, jejich používání a popisu určitě vědět. Pravdy v manifestu jsou natolik obecné, že by je měl dokázat uplatnit i ten, kdo myslím a pravidla popisuje intuitivně.

17. 9. 2014

Může si konzultant dovolit dělat vědu?

V minulém příspěvku jsem zmínil, že vědu od konzultanta firmy nečekají. Zvou jej, aby poradil, ne aby bádal. Řada problémů ale nemá instantní řešení a potřebuje hlubší analýzu - vědecký přístup. Více k tématu je v samostatném článku Vědec konzultantem

Proč bychom si vás měli platit?

Nedávno jsme byli na obchodním jednání, kdy klient chtěl, abychom revidovali jeho změnový proces. Jeden z účastníků se nás zeptal: Proč bychom vás měli platit za to, že budete revidovat procesy, co už jsme v posledních letech měnili několikrát a k ničemu to nevedlo? Myslíte si, že víte o fungování naší firmy více, než my?

Co si o sobě myslíme? Skutečně si nemyslíme, že bychom fungování velké organizace, do které přijdeme z venku, rozuměli více, než liniový manager, který ve firmě působí 10 let. A přesto máme zkušenost, že dokážeme účinně pomoci, právě proto, že nejsme liniovými manažery s 10 lety zaběhaných návyků

Oproti managementu máme určité výhody:

  • Známe procesy řady organizací a víme, co se kde osvědčuje
  • Známe i řadu případů nefunkčních procesů a jejich nedostatky umíme pojmenovat. Na rozdíl od liniového vedení také nemám problém na vady skutečně ukázat (manažer se obává o konkrétní lidi, někdy i o sebe, má obavy, že nedostatek mu bude dáván za odpovědnost atd.)
  • Víme, co by každý proces měl splňovat a jak ověřit, zda to skutečně splňuje. Nespoléháme na a priorní předpoklady, které interní pracovníci automaticky předpokládají, že ani nepřemýšlejí, zda skutečně platí (např., že některé výstupy jsou nezbytné, že někdo něco neví nebo naopak ví apod.)
  • Nedíváme se na procesy z úhlu jednoho oddělení a optikou konkrétní úrovně vedení. Nepromítáme proto do vhodného řešení zájmy konkrétní skupiny pracovníků
  • Pracujeme stejně s výkonným pracovníkem jako s členem představenstva. Oběma umíme říct, co je jejich odpovědnost v procesu a co by měli nechat druhým
  • Na práci se skutečně soustředíme a vytváříme dlouhodobé řešení, zatímco interně navrhované ad hoc změny jsou většinou aktivitou dělanou na rychlo, v reakci na konkrétní průšvih, bez potřebné analýzy skutečných příčin.

Externí konzultant je rozhodně správnou volbou ve chvíli, kdy interní management opakovaně řešil problém a zlepšení se nedostavilo. Z toho je zřejmé, že interní pohled k řešení nestačí. Na druhou stranu je skutečně výhodné, když se tým pokusí nejprve řešit problémy interně - často je to rychlejší, levnější a efektivnější řešení. Když se zve externí konzultant, mělo by být jasné, že interní zdroje nestačí - buď nejsou nebo chybí zkušenosti, a nebo, jak bylo popsáno v bodech výše, jde o problém, který si pohled zvenčí skutečně vyžaduje.

Ne vždy je externí konzultant přínosem

Jsou problémy, které obecně snadněji řešení externí konzultant:

  • Problémy procesů, které jdou napříč organizací (přes několik funkčních celků)
  • Problémy týkající se oblastí, které nejsou součástí hlavního businessu organizace - typicky např. správa, řízení a rozvoj IT v organizacích, které se IT obecně nezabývají
  • Problémy vyžadující detailní know-how, které je nezávislé na organizaci a specifické pro určitý problém, který se běžně neřeší; např. ocenění určitých rizik, vypracování krizových plánů, údržba složitých zařízení apod.

Naopak jsou problémy, kdy až na výjimky je interní tým efektivnější:

  • Problémy, jejichž podstata souvisí s podnikáním dané organizace (organizace na svůj oboro podnikání mají většinou lepší odborníky, než konzultační firmy)
  • Problémy úzce spjaté s lidmi a týmem (pokud je firma není schopná řešit interně, tak lepší volbou, než externí konzultant, je většinou výměna příslušného liniového manažera)
  • Problémy, jejichž řešení vyžaduje detailní know-how produktů, výroby apod.

Konzultantská magie

Dobrý konzultant umí říct, kdy je jeho pomoc skutečně efektivní a kdy je výhodnější, aby si firma řešila problém sama nebo s někým jiným.

Skutečně dobrý konzultant umí pomoci i v případě, kdy není jeho know-how rozhodující - často je nejúčinnější pomocí dostat správné lidi do správné debaty a vést debatu k cíli. Pomoc těch nejlepších konzultantů se pak zdá malá a peníze vyhozené. Když máte vyřešený problém, ale máte pocit, že jste ho vyřešili sami a konzultant vám jenom kladl otázky a vedl diskusi, těžko jeho přínosy oceníte, dokud si neuvědomíte, že on vyřešil problém, který jste bez něj vyřešit neuměli. Že na to použil vaše hlavy? Od toho je přeci máte. Umět použít hlavy druhých, to je skutečná konzultantská magie.

Existuje ale i moderní přístup, který nemá s ?magií? nic společného. Je jím věda. Věda podle představ většiny lidí do rukou konzultanta nepatří, ale není tomu tak. O tom ale více příště.

Co by měl dělat business analytik a je potřeba technický analytik?

Často se dostáváme s IT týmy i s businessem k diskusím, jestli jsou business analytici potřeba a co vlastně mají dělat, k čemu je technická analýza a jak by měla vypadat.

Každý má trochu jinou představu a nezřídka týmy nemají představu vůbec žádnou. Typicky argumentují, že návrh řešení si připraví programátoři sami a změnu businessu si zase udělá business sám a ani se o ní s IT nechce bavit. V obojím mají pravdu, skutečně to tak většinou funguje, stejně tak se většinou vyskytují důsledky tohoto přístupu:

  • Nikdo nedokáže ani nechce posuzovat, jestli provedené IT změny byly skutečně tím nejlepším, co IT mohlo pro business udělat. Business si pak stěžuje, že IT je drahé, IT zase, že business neví, co chce
  • Nikdo se nesnaží definovat, jak by se systém měl rozvíjet a jak vypadat za rok, dva nebo dokonce pět let. V důsledku toho za 5 let systém vypadá tak, že to nejlepší, co se s ním dá udělat, je nahradit ho novým

Co by měli analytici dělat a jak by měla jejich práce vypadat, pravidelně školíme v našem cyklu školení pro business analytiky, ale stručnou definici, o čem se vlastně bavíme, jsme shrnuli na novou stránku našeho webu o analýzách a analyticích.

Jak použít metriky ke zlepšení práce ve firmě a hodnocení?

Příručky radí nevázat výsledky metrik měření kvality práce na plat. Jak je ale použít k motivaci?

Je pravda, že v okamžiku, kdy se jakákoli metrika začne  promítat do finančního ohodnocení, má většina lidí snahu udělat co nejvíc pro to, aby její hodnoty byly co nejlepší. A zdaleka ne vždy je toto zvyšování zajištěno cestou zlepšování kvality vlastní práce.

Metrika je v principu hodnocení nějakého modelu, zjednodušeného pohledu na realitu. Aby byla metrika pro pracovníky srozumitelná, musí být jednoduchá. A má-li být jednoduchá, je nutně také zjednodušující. A když je zjednodušující, dá se snadněji obejít.

Příkladem je typické měření chybovosti práce. Práce má ale vstupy a výstupy, takže to první řešení, jak metriku ukazující na špatné výsledky zpochybnit je zpochybnit kvalitu vstupů. Nejlépe na tom pracovat preventivně, takže upozorňovat na kdejakou odchylku na vstupu bez ohledu na to, jestli na kvalitu má nebo nemá vliv. Důsledek? Rozhádané týmy, které na sebe hází špínu. Kvalitě to určitě neprospěje.

Jiným příkladem je měření výkonnosti. Jeho hodnocení na tom není lépe. Je snadné začít dokazovat, že bylo potřeba čekat na to či ono, dodržovat to a to pravidlo a proto nešlo pracovat výkonněji. A když není na co ukazovat, tak to vymyslíme - začneme požadovat předělávky, doplnění atd., tím se jednak získá čas a jednak pak bude čím argumentovat.

Je to skutečně tak. Metrika, která bolí, je často manipulována. Přesto ale vedoucí pracovníci potřebují schopné odměnit a ty druhé upozornit, že by měli zabrat.

Jednou možností, která se v některých firmách dobře uchytila, jsou body na prémiové výhody, benefity. Ty mohou být různé ? auto na víkend, vstupenky, zážitek, firemní půjčovna sportovního, užitného, fotografického a jiného vybavení, den volna apod. Podstatné je, že nic z toho nemá oficiální finanční hodnotu a "za peníze se to koupit nedá". Jedinou možností je získat firemní body, za které je to či ono dostupné. A je důležité, aby bylo možné body získat různými způsoby, všechny by ale měly mít vztah k potřebám firmy. Tady je několik námětů:

  • Složení zkoušky z odbornosti, která je pro firmu užitečná
  • Zlepšení nějaké firemní činnosti / procesu tak, že práce bude skutečně efektivnější / pohodlnější
  • Dokončení projektu v rozpočtu a čase
  • Mimořádná / soustavná péče o pracovní prostředí
  • Mimořádná práce, kterou firma potřebovala
  • Doporučení pracovníka, který se osvědčil
  • Nalezení řešení problému, který firmu delší dobu trápil
  • Efektivnější používání vozidla (náklady na provoz nižší než firemní průměr)

Každá firma si jistě může najít další možnosti, které odpovídají jejím potřebám. K uvedeným námětům pak je snadné přidat i to, co potřebujeme:

  • Dobré výsledky v hodnocení metrik kvality a efektivity práce.

Už jsem zmínil, že metriky zjednodušují. Účinná metrika ale musí směřovat na skutečné parametry kvality / efektivity, bez nich by neměla smysl. Pro účinnost metriky je proto potřeba nejenom správně pracovat s jejími výsledky, ale i ji správně navrhnout.

I když je možné metriky do určité míry k identifikaci nejlepších pracovníků používat, jejich skutečný přínos by měl být jinde: umět poznat, co ve firmě funguje dobře, a co ne. Najít postupy, znalosti a zkušenosti, které je třeba šířit a naopak, které je třeba nahradit. Výkon a kvalitu pracovníků ovlivňuje jejich motivace, ale především to, jestli postupy a organizace jsou nastaveny tak, aby je ke kvalitě skutečně naváděly. Ne jenom kvalitní práci umožňovaly, ale skutečně naváděli. A to je úkol pracovních postupů, nástrojů, technik apod.

12.2.2013

Bolesti řízení malé / střední organizace

Malá či střední organizace má oproti velké firmě velkou výhodu ve vnitřní flexibilitě a díky tomu schopnosti rychle reagovat na změny na trhu. Bohužel si ale mnozí manažeři (a často vlastníci) představují tuto flexibilitu jako volnost v dodržování interních pravidel řízení. Často pak nedodržují zásady, které jsou nezbytné pro zdravé klima ve firmě.

Důslednost - být důsledný ve svých vlastních úkolech i v úkolech kladených druhým. Jestliže se ve firmě lidé naučí, že šéf zapomíná, co požadoval (nebo slíbil) a výsledky nevyžaduje, leniví, ale i ti pracovití rychle ztrácí motivaci

Trpělivost - je třeba umět respektovat čas, který druzí potřebují na řešení svěřených úkolů. Vlastníci jsou často velmi výkonní lidé, kteří firmou žijí a nechápou, že ne všichni ve firmě jsou takoví. Neobhajujeme pomalé, lenivé pracovníky, ale vedoucím pracovníkům často chybí měřítko, podle kterého by realisticky hodnotili možnou výkonnost kolegů, podřízených. Je přitom řada důvodů, proč podřízení nemohou být tak výkonní: nemají dostatečné informace, nemohou se samostatně okamžitě rozhodnou (nemají pravomoc nebo informace), nemohou čerpat z předchozích zkušeností, vykonávají i jiné činnosti, které si manažer do jejich času nezapočítá. A ano - mohou být méně výkonní a nedávají za firmu duši. A přiznejme si, také za to nemívají stejné ohodnocení

Rovnost - Umět nikoho neprotěžovat, dávat za stejnou práci stejnou odměnu (a nejde jen o peníze, ale také pochvalu a benefity jako vzdělání, volnost pracovní doby nebo výběru práce). Čím je kolektiv menší, tím více jsou rozdíly v přístupu vidět a více trápí. Problém protěžování se zdaleka netýká jen rodinných příslušníků ve firmě (v jejich případě to navíc zaměstnanci mnohem více chápou), ale každého pracovníka

Přesnost - Přesnost v práci i v řízení je někomu vlastní, někomu naopak cizí. Přesnost má mnoho podob: dodržování začátku a času schůzek, termínů dokončení práce, přesné stanovování rozpočtu a termínů, používání metrik pro sledování kvality. Je důležité, aby manažer stejnou přesnost, jakou požaduje od svého okolí, dodržoval sám. Příklady táhnou a chce-li šéf něco, čeho sám není schopen, nejenom, že lidem dává špatný příklad, ale často druhým skutečně znemožňuje být přesní, když sám není. Proč má někdo chodit na schůzky přesně, když ví, že šéf chodí o 5 - 20 minut později a bude tam čekat? Proč plnit termín dodání práce přesně, když si na něj šéf vzpomene a podívá až za týden?

Naslouchat zdola nahoru - Vytvořit mechanismy, kdy hlas každého pracovníka má váhu a donese se třeba až k řediteli je stejně důležité, jako obtížné. Nemusíte zrovna hned vytvářet formální nástroje zlepšování jako TQM (Total Quality Management) a přesto je důležité a dlouhodobě vhodné znát názory pracovníků na práci, firmu a kolektiv. Předchází se tak pnutí a často se najdou i cesty, jak ve firmě výrazně ušetřit. Už jen sám fakt, že šéf zná názor každého pracovníka, přispívá ke zlepšení práce.

Pomáhali jsme řadě firem vnitřní kulturu zlepšit. Ale opakovaně jsme potkáváme se stejným problémem: dokud kulturu kvality, dochvilnosti a přesnosti neaplikuje vrcholový management na sebe, pracovníky o tom nepřesvědčí. Metodiky, nařízení ani hlasitá slova na poradách vlastní příklad nenahradí.

23.1.2013

Ohlédnutí za rokem 2012

Máme za sebou další úspěšný rok. Tuto větu si na přelomu roku přeje říct každý doma i v práci. Vždyť kdo by stál o něco jiného? V podstatě to je dokonalá fráze, zejména proto, že pro každého slovo úspěšný znamená něco jiného.

Co tedy úspěšný rok znamená v PDQM:

  • Ze všeho nejvíc si vážíme si toho, že většina klientů, které jsme měli v roce 2011, od nás objednávala nové služby i v roce 2012. Je to pro nás tím hlavním ověřením, že naše služby jsou dobře přijímané.
  • Oslovilo nás pár nových zákazník a všichni na doporučení od stávajících klientů, kteří nás doporučili jako ty nejlepší partnery. Děkujeme jim za to, protože lepší vizitku asi nemůžeme dostat.

A co jsou ty služby, o které je zájem? V roce 2012 to bylo především

  • Vzdělávací programy pro business analytiky a vedoucí projektů
  • Analytická pomoc v oblasti businessu, dopadů právních změn a návrhu informačních systémů
  • Audity a zlepšování fungování procesů zejména v oblastech souvisejících s IT.

Rok 2012 nám ukázal, že tyto služby od nás zákazníci chtějí. Pracujeme na tom, abychom se stále zlepšovali. Slovo úspěšný pro nás v roce 2013 znamená, že naši klienti poznají, že jsme zase o kus lepší a budou mít ze spolupráce s námi větší užitek, než předpokládali.

V neposlední řadě jsme díky iniciativě Byznys pro společnost navázali i nové partnerství v oblasti pomoci neziskovému sektoru a pomáháme relativně novému Středisku humanitární a rozvojové pomoci Diakonie ČCE s vnitřní organizací.

Všem vám přejeme, aby si mohli také na konci roku 2013, že to byl úspěšný rok. A ještě více vám přejeme, abyste si význam slova úspěšný správně definovali.

Různé prostředí, stejné problémy

aneb jak jsme se se známými otázkami potkali v neziskové organizaci

Účastnil jsem se letos projektu firemního dobrovolnictví "Zapojím se", které organizuje Byznys pro společnost s Fórem dárců. Princip projektu spočívá v zajištění dobrovolnických aktivit zapojených firem v různých neziskových organizacích.

Organizace zajistila řadu kontaktů, ale asi mou vinou jsem měl trochu problém si vybrat. Ne že bych měl něco proti uklízení listí pod kaštany nebo čištění ptačích budek (dělám ostatně podobné činnosti v nepracovním čase) a jiným aktivitám, které slibovaly vyklouznout ze stereotypu typických činností, ale i když idea dne na vzduchu byla lákavá, ten skutečný přínos neziskové sféře vidím spíš v možnosti využít potenciál znalostí a zkušeností. Mám zkušenost, že ty chybí víc, než pomocná ruka.

Nakonec mé dobrovolnictví zakotvilo v jedné z organizací Diakonie. Organizace se rozrůstá a tak řeší stejné problémy, s jakými pomáháme i jinde - jak organizovat tým a práci, jak zajistit vzájemnou informovanost a současně neplýtvat časem nad zbytečnými maily a poradami. Jak efektivně využít možnosti současných IT technologií pro vnitřní i vnější komunikaci. Že vám jsou tyto otázky blízké? Jsou blízké snad každé oragnizace, která chce být flexibilní a efektivní. Každé firmě i neziskové organizaci, kde lidé úzce spolupracují a sdílejí cíle, na nichž pracují tu sami, tu zase v týmu.

Liší se přeci jen neziskovka v něčem od "běžné" firmy? Není snadné tvrdit něco obecně, když mám zkušenosti jen z několika málo organizací. Ale jeden rozdíl mi přijde i logický, a tím je nejistota. Neziskové organizace, i když mají třeba dvacetiletou historii, zápasí s velkými výkyvy financování. To vede k obezřetnosti a omezením v rozvoji a tím větší opatrnosti. Ale také omezeným možnostem realizovat dlouhodobá řešení.

Rozdíl naší pomoci pro neziskovou firmu a komerční organizaci tak nebyl velký - musí se vymyslet řešení, které maximálně staví na dostupných zdrojích a respektuje povahové vlastnosti a schopnosti pracovníků, pro které se řešení připravuje. A že den dobrovolnictví počítal s jednodenním zapojením, tak musí jít také o řešení, které už po jednom dni přináší užitek a lidé jej ocení. Stejně jako ptáčci, kterým jsem mohl čistit budky, musí i pracovníci pocítit, že jejich kancelář a práce je po mé návštěvě v něčem čistší, jasnější. Doufám, že se to povedlo.

říjen 2012

SEO analýza našeho webu

Po dlouhé době jsme udělali analýzu návštěvnosti našich webových stránek. Zaujalo nás, že nejnavštěvovanější stránkou je ta, která neobsahuje žádné okamžitě použitelné informace. Kromě praktického důsledku mírné úpravy dotyčné stránky nás to vedlo k hlubší analýze, co se na internetu hledá a co lidi zajímá. Teď nemyslíme primárně na to, jestli oslovíme nové klienty, ale jestli jsou naše stránky pro uživatele internetu užitečné nebo ne.

Většina uživatelů hledá rychlou informaci. Nechtějí podrobné ani vyčerpávající informace. Pro tuto skupinu je celý webový svět optimalizován - stručné, jednoduché informace v rozsahu jedné obrazovky (kdo by počítal na stránky), které nepřipouštějí varianty řešení. I proto SEO marketéři klopí nad našimi stránkami zrak a omdlévají.

Na druhou stranu klienti, kteří se na nás skutečně obracejí, znají mnohé z toho, co jsme na webu i jinde napsali. Někteří nám přiznali, že jejich kolegům připadal náš web rozvleklý, zdlouhavý, málo úderný nebo poutavý, ale je oslovil právě proto, že se dozvěděli co hledali a mohli si udělat plastickou představu o problému, který řešili a našemu přístupu k němu.

Dlouhé články mnohé nezajímají, ale pokud chcete něčemu skutečně rozumět, potřebujete více než fráze a SEO slogany. Díky tomu většina těch, kteří se na nás obrátí, už ve chvíli, kdy nám volá nebo píše, předpokládá, že s námi chce pracovat nebo věří, že jim dokážeme poradit. A to je výsledek, kterého si vážíme.

Samozřejmě přejeme dobrou obživu SEO odborníkům a omlouváme se jim, když mají nad našimi stránkami špatné pocity. Nicméně PDQM se snaží rozumět všem problémům, které u klientů řeší a dává i klientům možnost, aby poznali, jaká je PDQM. Pokud hledáte komplexní pomoc, jste na správné adrese, nicméně ji nevtěsnáme do jednovětných sdělení.

12.6.2012

Je externí vedoucí projektu užitečný, kde a jak jej vybírat?

Otázka, jestli využívat externího vedoucího projektu, potrápila již řadu středních a velkých firem. Naše zkušenosti s výběrem vedoucího projektu jsou obsahem tohoto přípsěvku. Protože je ale trochu delší, má vlastní stránku - Externí vedoucí projektu ano či ne?

17.11.2010

Jsou agilní metodiky skutečně pomocí pro softwarové týmy?

Fenomén agilního programování, metodik a řízení projektů hýbe myslí i emocemi IT lidí již řadu let. Najdou se vášniví zastánci i odpoůrci, obojích je pravděpodobně více, než skutečných znalců agilní metodiky. Více se tématem agilního programování a metodik zabýváme v samostatném článku. Vlastní názor si můžete udělat i když si skutečně prostudujete Manifest agilního programování.

1.9.2010

Proč muselo Newtonovi spadnout na hlavu jablko?

Řada lidí a nositelů Nobelových cen zejména přiznává, že ty nejlepší věci je nenapadají proto, že sedí nad papírem a hloubají, ale prostě proto, že žijí aktivní život, ve kterém se dějí různé věci, o kterých přemýšlejí. Paradoxně tak skutečné nápady, inovace a vynálezy častěji přinášejí ti zaneprázdnění, utahaní, kteří stojí před problémy a musí je řešit. Samozřejmě se ale nic nesmí přehnat. Manažeři nebo výkonní pracovníci, kteří těkají z úkolu na úkol a kterým za (vy víte za čím), stojí jiný šéf, kdy už to bude práce hotová, a další tři (úkoly nebo manažeři) čekají ve frontě, tak takoví pracovníci většinou nic nevymyslí. Nebo možná vymyslí, ale nemají čas dotáhnout ani myšlenku, natož realizaci.

Proč nás to napadlo? Když jsme srovnali tuto stránku s blogem se stránkou Otázek a odpovědí, tak pravda vyplynula naplno. Nejvíce nápadů máme, když řešíme problémy, ne když je klid a byl by čas napsat příspěvek o tom, co se událo nebo co jsme vymysleli. Aniž bychom aspirovali na Nobelovu cenu, i my nejčastěji přispíváme tehdy, když nám na hlavě přistane dotaz, podnět, který je třeba řešit. Proto také většinu našich příspěvků nenajdete zde, ale právě na zmiňované stránce otázek a odpovědí.

Takže, pokud byste také rádi poradit nebo pomoci, neváhejte se na nás obrátit - jablka nám jenom pomáhají.

14.6.2010

Jaká je motivace lidí?

Porozumět lidem a jejich chování znamená porozumět příčinám, proč se tak chovají. Článek rozebírá hlavní motivy lidí a jejich vztah k práci. Více zde...

Od konceptu až ke skobičce aneb co znamená založit pobočku softwarové firmy?

Již několikrát se naše příspěvky týkaly praxe se zřizováním nové pobočky. Práce se pomalu chýlí ke konci své druhé etapy. Po výběru místa a vybavení pracoviště nastoupili první pracovníci, kteří zasednou na svá místa a vybavené prostory skutečně ožijí. Protože chceme, aby se pracovníkům v novém místě líbilo, nekončí naše práce u objednání židlí, ale v posledním týdnu jsme museli zajistit i řadu drobností, která má k práci "softwarového specialisty" daleko: pověšení nástěnek, zajištění flipchartu, nákup květin a řadu dalších maličkostí, které se snadno opomenou, ale bez nichž prostory prostě nebyly dokončené. A jak už to tak bývá, když jde o maličkosti, bývá rychlejší i levnější je udělat, než shánět někoho, "kdo to zajistí". A tak se hodí umět vzít do ruky nejenom model práce a harmonogram úkolů, ale i kladívko a pár hřebíčků.

A pokud vás nezajímají detaily na úrovni poslední skobičky do zdi, tak se můžete podívat na obrázek, jak vypadal koncet celého projektu ("myšlenková mapa" neboli Mind Map) a který byl dlouho užitečným vodítkem, aby nic důležitého nevypadlo. Jenom prosíme, abyste jej nebrali jako návod pro vlastní pobočku. Dobře totiž víme, že Vaše pobočka bude potřebovat úplně jiné větve.

12.10.2009

Business analytik?

V posledních měsících se účastníme přijímacích pohovorů na různé role, především roli Business analytika. Už sama pozice je v různých firmách různě chápána, takže není divu, že na pohovory přicházejí lidé, kteří mají k našemu ideálu velmi velmi daleko.

Business analytik se zaměřuje na pochopení organizace (anglicky Enterprise) jako celku, její popis, analýzu a rozvoj V principu nemusí mít cokoli do činění se softwarem, ale v současném světě odtržení role od ICT v podstatě není možné. Ostatně i pojem Enterprise analýza v spojuje oblast businessu a informací s technologiemi a aplikacemi pro její zpracování.

O business analytikovi se hovoří na několika pozicích:

Business analytik velké firmy

Analytik, kterého si firmy hýčkají, protože o firmě ví první poslední a pokud je dobrý, žádný manažer bez něj nedá ani ránu. Pokud je špatný, je v lepším případě odstaven na vedlejší kolej a zpracovává modely, které nikoho nezajímají, v horším odstaven není a firmu zevnitř rozkládá.

V dichotomické situaci jsou externí "interní" konzultanti. Bez odpovědnosti, znalosti firmy a pochopení její kultury a vztahů navrhují klíčová řešení, po nichž je často firma z poloviny upravená, (na druhou polovinu se zapomnělo) a konzultanti utečou dělat "pořádek" jinam.

Business analytik v softwarové firmě

Softwarové firmy, které se pasují na dodavatele podnikových informačních systémů, vysílají v první linii do firem business konzultanty, jejichž pozice vypadá nanejvýš nezáviděníhodně: Nejenom, že musí pochopit a dokumentovat organizaci, ale navíc to musí stihnout rychle a v rámci omezeného rozpočtu dodavatele. Aby to zvládli, použijí "zjednodušenou" metodu business analýzy, tzv. pohled přes produkt.

Pohled přes produkt v praxi znamená, že se zajímají pouze a právě o onen software, jeho schopnosti a jeho funkce a organizaci na něj pasují "hlava nehlava". Po odchodu těchto poloslepých analytiků firma implementuje systém, který část lidí používá, zato té druhé chybí kriticky důležitá data (jsou v systému, ale ten jejich roli nezná) a ve firmě je chaos, který se svede na hloupé uživatele neschopné využít přednosti komplexního systému.

Většina business analytiků pravděpodobně nikdy nečetla jedinou knihu o řízení organizací, postupech vytváření strategie a analýzy a tak pracují doslova jak umí. Není proto divu, že i leckdo, kdo někdy práci business analytika viděl, získal dojem, že to je strašně jednoduchá práce, na kterou není potřeba nic znát a jediné, co musí business analytik dobře ovládat, je ptát se, vést jednání a konsolidovat různé názory.

Těžko si představit programátora, který se bude prohlašovat za zkušeného profesionála (seniora) a nikdy neviděl vývojové prostředí, nezná návrhové vzory, typické nástroje, knihovny, apod. Bohužel, přesně tak vypadá většina kandidátů na tzv. měkké pozice. Přitom práce business analytika kromě zkušenosti, rozhledu a i pořádného kusu představivosti a dostatek znalostí a spořádané pracovní postupy. Bohužel, takových analytiků je opravdu málo, a pokud je hledáte, nečekejte, že jsou bez práce a že pro jejich získání využijete současné situace na trhu práce.

24.9.2009

SEPG 09 aneb Jaký je v Česku zájem o kvalitu softwarového procesu?

Napadlo vás někdy, kolik softwarových firem nebo IT oddělení v Česku má skutečný zájem na kvalitě a efektivitě své práce? Skutečný do té míry, že je ochotno investovat i do jeho dlouhodobého rozvoje nejenom aktuálního testování? Brát jej vážně i po teoretické stránce? Desítky, stovky? Ale kdež; prsty jedné ruky jsou tak akorát, abyste se dopočítali výsledku. Alespoň tak by to vypadalo soudě podle zájmu o mezinárodní konference týkající se kvality vývoje software.

Účastnil jsem se konference SEPG 09 (Software Engineering Process Group) pořádané SEI.CMU. Její velkou výhodou letos bylo, že se konala v Praze. I tato akce se nesla v duchu současné ekonomické "blbé nálady", která se podepsala za poloviční účastí i nepříliš pesimistické náladě v řadě společností poskytujících CMMI služby. Je patrné, že CMMI i tato výroční konference patří na poli B2B služeb spíše mezi luxusní zboží, takže se na něm v čase krize pochopitelně šetří. Až mě přitom napadalo přirovnání k evolučním zákonům: současná situace ukazuje, že pro dlouhodobé zdraví firmy není rozhodující počet certifikátů, ale přizpůsobivost a rozmanitost poskytovaných služeb. Přeneseno na lidi, jednoznačnou výhodu mají univerzálně ladění jedinci před odborníky specializovanými na úzkou oblast.

Smutným faktem bylo, že konferenci navštívili z Česka pouze 4 lidé, z toho 3 interní pracovníci oddělení kvality u firem, které CMMI mají zavedeno ve svých softwarových týmech. I když jedna konference není vypovídající, přeci jen ukazuje, jak malý důraz na vzdělávání lidí v Česku je. O tomtéž svědčí i další konference zaměřená na softwarové procesy, CEE-SPI. Ačkoli je CEE-SPI už třetím rokem obsazena poměrně kvalitními příspěvky a navíc se orientuje na problematiku firem ve střední Evropě, přesto stále uniká zájmu českých IT manažerů. K jejich škodě.

Abych si pouze nestýskal: SEPG 09 byla velmi zajímavou konferencí s řadou příspěvků zajímavých i pro zkušené konzultanty, jako jsou ti u nás :-). Některé příspěvky pomohly i ověřit, že jsme na správné cestě: např. Natural SPI prezentovalo, jak používají komplexní grafické popisy procesů, které v PDQM využíváme už snad 10 let. Potvrdilo se, že přehlednost a stručnost dokumentace je důležitější, než rigidní dodržování standardů všeho druhu (v tomto případě mám na mysli BPMN) a spíše než standardy a modely je potřeba zkušenost, nadhled i kus fantazie.

1.6.2009

Co přinesou KPI?

Zaváděl jsem KPI do firmy, která potřebovala motivační prostředek pro střední management ve chvíli, kdy přerůstala z podniku ´rodinného" typu do větší organizace. Projekt přinesl kritéria pro každého vedoucího oddělení a jasné cíle, na co by se měli zaměřit. V tom jsme byli úspěšní.

Na co ale projekt nestačil a co jsem přesvědčen, že za 3 měsíce nelze stihnout, je změna myšlení. Rodinným typem firmy myslím organizaci, kterou vedou vzájemně blízké osoby a které často nejsou připraveny se o odpovědnost skutečně rozdělit. Mají tendenci rozdávat úkoly, později i odpovědnost, ale až na posledním místě pravomoc. I to se dá většinou změnit, ale co se mění nejhůř, je ukončit etapu řešení postavených na citech (Angličané by použili trefnější "na střevech"- in guts) a přejít k dlouhodobějšímu konceptu vytvářenému kolektivem manažerů. Majitelé, kteří většinou business vydupali ze země, musí být vizionáři s notným kusem odvahy a je proto logické, že spoléhají spíše na intuici a vize, než promyšlený postup a verifikované plány. Jistě je tento přístup zdravý, problém ale nastává ve chvíli, kdy se různé koncepce začnou střetávat. A právě střední management, který dostává KPI za účelem motivace, zjevně již není motivován vizí a lákavými cíly, které táhnou otce zakladatele. Obtížné proto nejsou KPI, pravidla apod. ale rozdíly v přístupu k práci, cílům i vlastnímu hodnocení úspěchu. Dlouhodobě proto úspěšnost projektu nasazení formalizovaného hodnocení nevidím v tom, jestli motivuje správným směrem, podporuje spolupráci či zdravou rivalitu, ale jestli se vyrovná s předchozím modelem řízení a nevytvoří nezdravé napětí mezi lidmi. Napětí, podobně jako sopky, bude nevyzpytatelné a přinese výbuchy v nečekaných místech i čase často daleko od prvotní příčiny.

Výchova dětí trvá dlouho a výchova dospělých nebývá rychlejší, zvlášť když jde o léta zažité zvyky. Výchova firem se také nedá stihnout za pár týdnů a dokonce ani měsíců. Jedno má kolektiv s dětmi určitě společné: snadné zvykání si na výjimky a trvalou snahu se jich dobrat. Čím více jim podlehneme, tím méně můžeme spoléhat na řád. A řád je tím, co udržuje správný směr a tempo ve chvíli, kdy už nejde energie z vize a osobní motivace. Doba recese, která nyní řadu firem ovlivňuje, navíc hrozí nahlodat zvyky, tempo a vnitřní energii firmy. Investice do vlastního já firmy je tak nyní o mnoho důležitější než v době růstu a snadné expanze.

1.5.2009