Máte k našim příspěvkům komentář nebo poznámku? Bude-li k věci, rádi ji uveřejníme.
Je externí vedoucí projektu užitečný, kde a jak jej vybírat?
Otázka, jestli využívat externího vedoucího projektu, potrápila již řadu středních a velkých firem. Naše zkušenosti s výběrem vedoucího projektu jsou obsahem tohoto přípsěvku. Protože je ale trochu delší, má vlastní stránku - Externí vedoucí projektu ano či ne?
17.11.2010
Jsou agilní metodiky skutečně pomocí pro softwarové týmy?
Fenomén agilního programování, metodik a řízení projektů hýbe myslí i emocemi IT lidí již řadu let. Najdou se vášniví zastánci i odpoůrci, obojích je pravděpodobně více, než skutečných znalců agilní metodiky. Více se tématem agilního programování a metodik zabýváme v samostatném článku. Vlastní názor si můžete udělat i když si skutečně prostudujete Manifest agilního programování.
1.9.2010
Proč muselo Einsteinovi spadnout na hlavu jablko?
Řada lidí a nositelů Nobelových cen zejména přiznává, že ty nejlepší věci je nenapadají proto, že sedí nad papírem a hloubají, ale prostě proto, že žijí aktivní život, ve kterém se dějí různé věci, o kterých přemýšlejí. Paradoxně tak skutečné nápady, inovace a vynálezy častěji přinášejí ti zaneprázdnění, utahaní, kteří stojí před problémy a musí je řešit. Samozřejmě se ale nic nesmí přehnat. Manažeři nebo výkonní pracovníci, kteří těkají z úkolu na úkol a kterým za (vy víte za čím), stojí jiný šéf, kdy už to bude práce hotová, a další tři čekají ve frontě, tak takoví pracovníci většinou nic nevymyslí. Nebo možná vymyslí, ale nemají čas dotáhnout ani myšlenku, natož realizaci.
Proč nás to napadlo? Když jsme srovnali tuto stránku s blogem se stránkou Otázek a odpovědí, tak pravda vyplynula naplno. Nejvíce nápadů máme, když řešíme problémy, ne když je klid a byl by čas napsat příspěvek o tom, co se událo nebo co jsme vymysleli. Aniž bychom aspirovali na Nobelovu cenu, i my nejčastěji přispíváme tehdy, když nám na hlavě přistane dotaz, podnět, který je třeba řešit. Proto také většinu našich příspěvků nenajdete zde, ale právě na zmiňované stránce otázek a odpovědí.
Takže, pokud byste také rádi poradit nebo pomoci, neváhejte se na nás obrátit - jablka nám jenom pomáhají.
14.6.2010
Jaká je motivace lidí?
Porozumět lidem a jejich chování znamená porozumět příčinám, proč se tak chovají. Článek rozebírá hlavní motivy lidí a jejich vztah k práci. Více zde...
Od konceptu až ke skobičce aneb co znamená založit pobočku softwarové firmy?
Již několikrát se naše příspěvky týkaly praxe se zřizováním nové pobočky. Práce se pomalu chýlí ke konci své druhé etapy. Po výběru místa a vybavení pracoviště nastoupili první pracovníci, kteří zasednou na svá místa a vybavené prostory skutečně ožijí. Protože chceme, aby se pracovníkům v novém místě líbilo, nekončí naše práce u objednání židlí, ale v posledním týdnu jsme museli zajistit i řadu drobností, která má k práci "softwarového specialisty" daleko: pověšení nástěnek, zajištění flipchartu, nákup květin a řadu dalších maličkostí, které se snadno opomenou, ale bez nichž prostory prostě nebyly dokončené. A jak už to tak bývá, když jde o maličkosti, bývá rychlejší i levnější je udělat, než shánět někoho, "kdo to zajistí". A tak se hodí umět vzít do ruky nejenom model práce a harmonogram úkolů, ale i kladívko a pár hřebíčků.
A
pokud vás nezajímají detaily na úrovni poslední skobičky do zdi, tak se můžete podívat na obrázek, jak vypadal koncet celého projektu ("myšlenková mapa" neboli Mind Map) a který byl dlouho užitečným vodítkem, aby nic důležitého nevypadlo. Jenom prosíme, abyste jej nebrali jako návod pro vlastní pobočku. Dobře totiž víme, že Vaše pobočka bude potřebovat úplně jiné větve.
12.10.2009
Business analytik?
V posledních měsících se účastníme přijímacích pohovorů na různé role, především roli Business analytika. Už sama pozice je v různých firmách různě chápána, takže není divu, že na pohovory přicházejí lidé, kteří mají k našemu ideálu velmi velmi daleko.
Business analytik se zaměřuje na pochopení organizace (anglicky Enterprise) jako celku, její popis, analýzu a rozvoj V principu nemusí mít cokoli do činění se softwarem, ale v současném světě odtržení role od ICT v podstatě není možné. Ostatně i pojem Enterprise analýza v spojuje oblast businessu a informací s technologiemi a aplikacemi pro její zpracování.
O business analytikovi se hovoří na několika pozicích:
Business analytik velké firmy
Analytik, kterého si firmy hýčkají, protože o firmě ví první poslední a pokud je dobrý, žádný manažer bez něj nedá ani ránu. Pokud je špatný, je v lepším případě odstaven na vedlejší kolej a zpracovává modely, které nikoho nezajímají, v horším odstaven není a firmu zevnitř rozkládá.
V dichotomické situaci jsou externí "interní" konzultanti. Bez odpovědnosti, znalosti firmy a pochopení její kultury a vztahů navrhují klíčová řešení, po nichž je často firma z poloviny upravená, (na druhou polovinu se zapomnělo) a konzultanti utečou dělat "pořádek" jinam.
Business analytik v softwarové firmě
Softwarové firmy, které se pasují na dodavatele podnikových informačních systémů, vysílají v první linii do firem business konzultanty, jejichž pozice vypadá nanejvýš nezáviděníhodně: Nejenom, že musí pochopit a dokumentovat organizaci, ale navíc to musí stihnout rychle a v rámci omezeného rozpočtu dodavatele. Aby to zvládli, použijí ?zjednodušenu? metodu business analýzy, tzv. pohled přes produkt.
Pohled přes produkt v praxi znamená, že se zajímají pouze a právě o onen software, jeho schopnosti a jeho funkce a organizaci na něj pasují "hlava nehlava". Po odchodu těchto poloslepých analytiků firma implementuje systém, který část lidí používá, zato té druhé chybí kriticky důležitá data (jsou v systému, ale ten jejich roli nezná) a ve firmě je chaos, který se svede na hloupé uživatele neschopné využít přednosti komplexního systému.
Většina business analytiků pravděpodobně nikdy nečetla jedinou knihu o řízení organizací, postupech vytváření strategie a analýzy a tak pracují doslova jak umí. Není proto divu, že i leckdo, kdo někdy práci business analytika viděl, získal dojem, že to je strašně jednoduchá práce, na kterou není potřeba nic znát a jediné, co musí business analytik dobře ovládat, je ptát se, vést jednání a konsolidovat různé názory.
Těžko si představit programátora, který se bude prohlašovat za zkušeného profesionála (seniora) a nikdy neviděl vývojové prostředí, nezná návrhové vzory, typické nástroje, knihovny, apod. Bohužel, přesně tak vypadá většina kandidátů na tzv. měkké pozice. Přitom práce business analytika kromě zkušenosti, rozhledu a i pořádného kusu představivosti a dostatek znalostí a spořádané pracovní postupy. Bohužel, takových analytiků je opravdu málo, a pokud je hledáte, nečekejte, že jsou bez práce a že pro jejich získání využijete současné situace na trhu práce.
24.9.2009
SEPG 09 aneb Jaký je v Česku zájem o kvalitu softwarového procesu?
Napadlo vás někdy, kolik softwarových firem nebo IT oddělení v Česku má skutečný zájem na kvalitě a efektivitě své práce? Skutečný do té míry, že je ochotno investovat i do jeho dlouhodobého rozvoje nejenom aktuálního testování? Brát jej vážně i po teoretické stránce? Desítky, stovky? Ale kdež; prsty jedné ruky jsou tak akorát, abyste se dopočítali výsledku. Alespoň tak by to vypadalo soudě podle zájmu o mezinárodní konference týkající se kvality vývoje software.
Účastnil jsem se konference SEPG 09 (Software Engineering Process Group) pořádané SEI.CMU. Její velkou výhodou letos bylo, že se konala v Praze. I tato akce se nesla v duchu současné ekonomické ?blbé nálady?, která se podepsala za poloviční účastí i nepříliš pesimistické náladě v řadě společností poskytujících CMMI služby. Je patrné, že CMMI i tato výroční konference patří na poli B2B služeb spíše mezi luxusní zboží, takže se na něm v čase krize pochopitelně šetří. Až mě přitom napadalo přirovnání k evolučním zákonům: současná situace ukazuje, že pro dlouhodobé zdraví firmy není rozhodující počet certifikátů, ale přizpůsobivost a rozmanitost poskytovaných služeb. Přeneseno na lidi, jednoznačnou výhodu mají univerzálně ladění jedinci před odborníky specializovanými na úzkou oblast.
Smutným faktem bylo, že konferenci navštívili z Česka pouze 4 lidé, z toho 3 interní pracovníci oddělení kvality u firem, které CMMI mají zavedeno ve svých softwarových týmech. I když jedna konference není vypovídající, přeci jen ukazuje, jak malý důraz na vzdělávání lidí v Česku je. O tomtéž svědčí i další konference zaměřená na softwarové procesy, CEE-SPI. Ačkoli je CEE-SPI už třetím rokem obsazena poměrně kvalitními příspěvky a navíc se orientuje na problematiku firem ve střední Evropě, přesto stále uniká zájmu českých IT manažerů. K jejich škodě.
Abych si pouze nestýskal: SEPG 09 byla velmi zajímavou konferencí s řadou příspěvků zajímavých i pro zkušené konzultanty, jako jsou ti u nás :-). Některé příspěvky pomohly i ověřit, že jsme na správné cestě: např. Natural SPI prezentovalo, jak používají komplexní grafické popisy procesů, které v PDQM využíváme už snad 10 let. Potvrdilo se, že přehlednost a stručnost dokumentace je důležitější, než rigidní dodržování standardů všeho druhu (v tomto případě mám na mysli BPMN) a spíše než standardy a modely je potřeba zkušenost, nadhled i kus fantazie.
1.6.2009
Co přinesou KPI?
Zaváděl jsem KPI do firmy, která potřebovala motivační prostředek pro střední management ve chvíli, kdy přerůstala z podniku ?rodinného? typu do větší organizace. Projekt přinesl kritéria pro každého vedoucího oddělení a jasné cíle, na co by se měli zaměřit. V tom jsme byli úspěšní.
Na co ale projekt nestačil a co jsem přesvědčen, že za 3 měsíce nelze stihnout, je změna myšlení. ?Rodinným? typem firmy myslím organizaci, kterou vedou vzájemně blízké osoby a které často nejsou připraveny se o odpovědnost skutečně rozdělit. Mají tendenci rozdávat úkoly, později i odpovědnost, ale až na posledním místě pravomoc. I to se dá většinou změnit, ale co se mění nejhůř, je ukončit etapu řešení postavených na citech (Angličané by použili trefnější ?na střevech?- in guts) a přejít k dlouhodobějšímu konceptu vytvářenému kolektivem manažerů. Majitelé, kteří většinou business vydupali ze země, musí být vizionáři s notným kusem odvahy a je proto logické, že spoléhají spíše na intuici a vize, než promyšlený postup a verifikované plány. Jistě je tento přístup zdravý, problém ale nastává ve chvíli, kdy se různé koncepce začnou střetávat. A právě střední management, který dostává KPI za účelem motivace, zjevně již není motivován vizí a lákavými cíly, které táhnou ?otce zakladatele?. Obtížné proto nejsou KPI, pravidla apod. ale rozdíly v přístupu k práci, cílům i vlastnímu hodnocení úspěchu. Dlouhodobě proto úspěšnost projektu nasazení formalizovaného hodnocení nevidím v tom, jestli motivuje správným směrem, podporuje spolupráci či zdravou rivalitu, ale jestli se vyrovná s předchozím modelem řízení a nevytvoří nezdravé napětí mezi lidmi. Napětí, podobně jako sopky, bude nevyzpytatelné a přinese výbuchy v nečekaných místech i čase často daleko od prvotní příčiny.
Výchova dětí trvá dlouho a výchova dospělých nebývá rychlejší, zvlášť když jde o léta zažité zvyky. Výchova firem se také nedá stihnout za pár týdnů a dokonce ani měsíců. Jedno má kolektiv s dětmi určitě společné: snadné zvykání si na výjimky a trvalou snahu se jich dobrat. Čím více jim podlehneme, tím méně můžeme spoléhat na řád. A řád je tím, co udržuje správný směr a tempo ve chvíli, kdy už nejde energie z vize a osobní motivace. Doba recese, která nyní řadu firem ovlivňuje, navíc hrozí nahlodat zvyky, tempo a vnitřní energii firmy. Investice do ?vlastního já firmy? je tak nyní o mnoho důležitější než v době růstu a snadné expanze.
1.5.2009
